成功地过渡到新的领导角色

成功地过渡到新的领导角色

领导转型比以往任何时候都更加普遍和重要。通过关注五个基本维度的领导,新领导人能成功。

领导机构:十永恒的真理(布卢姆斯伯里出版,2017年6月),,1 188金宝app麦肯锡高级合伙人斯科特·凯勒和玛丽·米尼谈到了领导者面临的十个基本问题:吸引和留住人才,开发现有人才,管理性能,创建领导小组,做决定,重组以快速获取价值,减少长期间接费用,使文化成为竞争优势,领先的根本性变革,并过渡到新的领导角色。““吸引和留住合适的人才“(2017年11月)是第一个在我们的系列文章基于这本书。第二个是"“重新组织以快速捕获最大值“(2018年2月)。

每一个领导过渡创造了不确定性。新领导人发现和抓住机遇吗集合正确的队伍?这些变化会持续吗?一个有价值的继任者会发展吗?这些问题归结起来就是:领导者会成功吗??

为什么领导过渡重要??

几乎没有任何发生在一个公司比高层执行官过渡更重要。通过角色的性质,新上任的高级领导者的行动或不行动将显著影响企业的发展进程,不管是好是坏。然而,尽管风险很大,在向新角色过渡的过程中,领导者通常准备不足,支持不足。

其后果是巨大的

行政过渡通常是高风险的,高压事件:当被问及生活的挑战的困难,上面的是“在工作中做出转变-在丧亲之前,离婚,和健康问题。2 如果转型成功,领导的公司可能会成功;领导者成功转型的团队中,有十分之九的团队会继续实现其三年绩效目标(表1)。此外,这样的团队的磨损风险降低了13%,他们的自主努力水平高出2%,它们产生的收入和利润比平均水平高出5%。但是,当领导人在转型中挣扎时,他们直接报告的表现比那些表现优异的领导人低15%。直接下属也20%更有可能脱离或离开组织。

如果一个领导转型成功,领导者的公司在未来几年内很可能会成功。

成功与否,转换直接expenses-typically,用于广告,搜索,搬迁,点登录奖金,推荐奖,以及参与该过程的人力资源专业人员和其他领导人的管理费用。这些支出估计为年薪的213%。4 但也许最重要的成本是失去六,12,或18个月,而未来的竞争比赛。

将近一半的领导转型都失败了。

研究显示,行政过渡两年后,27到46%的人被认为是失败或失望。5 等级组织政治领导人的主要挑战:68%的创始人的转换与政治有关的问题,文化,和人民,和67%的领导人希望他们已经快改变文化。这些问题不仅仅针对那些来自外部的领导人:79%的外部员工和69%的内部员工报告说实施文化变革是困难的。记住,这些是显示出成功和智慧的高级领导人,倡议,并导致他们以前的角色。看来马歇尔·戈德史密斯的建议是——”有你在这里不会让你““ -完全适用于行政过渡。

领导层的转变更加频繁,然而新领导人那里得到什么帮助

在商业领域,变化的速度和幅度在不断上升,所以不足为奇高管转换越来越普遍:CEO流动率已经从2010年的11.6%上升到2015年的16.6%。7 自69%以来新任CEO重组管理团队头两年内,然后过渡层层层叠叠地穿过高级军衔。67%的领导人报告他们的组织现在有经验一些或更多比前一年的转换。

尽管频率的增加,只有29岁和32%的美国和全球领导人,分别觉得自己的适当支持新领导人的组织.多达74%的美国领导人和83%的全球领导人认为他们没有做好迎接新角色的准备。9 正如CEB所说,“大多数组织方法新领导层过渡同样许多组织方法合并和收购:一次性的事件....典型的无组织的“不干涉”过渡的方法在很大程度上依赖于新领导人自己管理过渡。然而,大多数领导人只经历过少数几个转变……对他们来说,每个转换仍然是艺术多于科学。”“10

组织通常试图帮助新任命的领导人为他们提供导师或非正式”伙伴”网络。然而只有47%的外部招聘和内部的找到这些有用的29%。面向标准的程序是第二种最常见的方法,但只有19%的外部和内部招聘高管认为他们有效的11%。一些方法实例,量身定制的管理人员培训和定制的同化计划成功的可能性的两倍,但是只有32%的组织使用它们。十一 当公司要求额外的支持他们打算提供在未来,最常见的反应是人力资源发挥更多的支持作用。但是人力资源部门已经有了一大堆。十二

有什么好主意??

新任命的领导人应该在五个领域的现状,然后采取行动来处理这些问题。他们还应该写明不仅会怎么做,但他们不会,以及忘记,他们只有100天的时间产生影响。

注意,在五个领域采取行动

伟大的西班牙作家塞万提斯曾经写过,“做好准备是成功的一半。”另一半是什么?另一个著名的西班牙人,艺术家毕加索,说,“行动是成功的根本关键。”他们是对的,所以每一位领导者都应该安装在两个同样重要的阶段过渡:首先进行评估,然后采取行动通过询问五个基本维度的领导下,战略和操作的业务或功能,企业文化,团队,领导他或她自己,以及其他需要管理的利益相关者(表2)。要注意一般的答案,因为每个领导者的出发点是不同的。对一些人来说,起步角色是维护并稳步改进它们在每个维度中继承的内容。对于其他人,转型时期的所有尺寸是必要的。还有一些人面对的需求。

领导者应该考虑采取两个相同的步骤:首先进行评估,然后跨五个维度采取行动。

同时管理五个重点领域并不容易。就像旋转盘子一样,做得太慢了,他们失去动力,撞击到地面;做的太快,它们失去控制。得到这个权利,你可以成功。

清楚你不会做什么,不只是你会

当艾伦·莱弗利接管宝洁公司时,2000年6月,全球消费品巨头已经在道琼斯工业股票平均价格指数表现最差的公司。Lafley在头五年将宝洁公司的利润增长了70%,收入增长了近30%。他的成功是尽可能多的关于他停止他的开始。雷富礼先生和他的高级团队迅速结束了近2亿美元的实验技术项目和区域营销活动。他们优先考虑四个核心企业和十个国家。

雷富礼先生说,“明确你不会做什么,需要停止什么……大多数人类和大多数公司不喜欢做选择,他们特别不喜欢做一些选择他们真的必须忍受。”按照同样的道理,管理思想家吉姆·柯林斯说,伟大的公司创造”禁做”列表来补充他们的“待办事项”列表。十三 在我们的经验中,同样,高管在新的角色必须清楚不仅他们想要做什么,而且他们没有什么。否则,当员工知道公司的新方向,他们将重新定义他们已经做的事情表明,该支持的变化,许多宠物项目会以推进它们的名义出现。善意的,但支离破碎的,无效的努力然后扩散,和动力就消失了。成功的领导者比其他人的1.8倍交流关于停止什么的明确想法,不只是开始.

所以,作为过渡时期的领导人,他们应该询问他们可以延迟或终止什么,例如,计划,会议,流程步骤,报道,还有仪式。作为领导者采取行动,他们不仅应该清楚将停止和启动也采用一种哲学世界的好管家:一件事,一件事。当人们提出新举措,领导者应该问问公司会停止做什么来腾出时间,钱,资源,并且重点需要很好地实现它们。

impact-driven,不是日程表来决定

如果你输入“行政过渡亚马逊,你会找到一长串书提供90 - 100天的计划成功。这些作品说,你有一个有限时间内实现全面生产率作为一个领导,如果你不及时,你命中注定。证据不支持这些说法。:92%的72%的内部和外部招聘需要远超过90天到达完整的生产力。十四 百分之六十二的外部和内部员工的25%承认他们花了至少6个月实际影响。

一般来说,延迟不是一个问题。利益相关者通常期望新CEO在头八个月内提出战略构想,不是开始的100天(参见图3)。他们给CEO 14个月得到一个新的团队和19个月股票价格的增加。十五 这并不一定意味着领导者不应该行动迅速,例如,72%的受访者希望自己花更少的时间来重塑球队。16 但是,陈旧的公式不应该迫使领导人采取行动。

新领导人已经100天的想法,是一个神话。

我怎么让它发生吗??

Sofia一位高级欧洲金融服务公司,在其保险经纪业务中接受高级行政职位。公司的高层领导人感到,尽管这将是一段作业,她是对的。索菲亚以前曾与这家公司有过一些接触,但对其运作方式知之甚少,虽然她确实知道它作为弱者的名声。

1。向往

索非亚很快沉浸自己。她花时间仔细了解即将卸任的领导人的观点与第三方专家和组织会议,了解行业动态,竞争的趋势,以及最佳做法。她也开始了解自己的团队,并结识了一些在她职业生涯早期的同事,他们现在在同一家公司工作。

索菲亚的下一个步骤是开始进行组织。她花时间到地区办公室个别面试表现优异的员工,以获得他们的建议,并与其他员工会面。她还会见了主要客户客户的代表,听取他们的希望和关切。与此同时,一个小策略团队齐心协力的基线分析单元的性能和文化。她每周团队开会讨论结果和创建“一个版本的真相。”“

十周后,索非亚聚集她的团队进行为期两天的“吸气设置在异地工作室。在一起,他们创造了一个高层次的抱负:作为一个银行拥有的企业而不是一个独立的公司经营;细分市场自律的方式而不是试图成为每个人的一切;后,只考虑收购表明,单位可以有机生长。

2.评估

索菲亚和她的下属,支持的策略团队,开始每周开两次会来深化他们的讨论。在一起,他们决定在thepriorities实现愿望,确定了新功能需要(例如,数字营销,数据分析,和客户关系管理),并考虑组织的选择。新工作开始十二周,索菲亚的业务进行了重组,两位高管提前退休,和创建三个新的执行官的角色。

她现在让战略团队运行焦点小组,以确定可能破坏抱负的限制性思维和行为。许多员工,例如,认为成为大型金融服务机构的一部分损害了保险业务的表现。他们不相信同事自己部门以外的能力。相当多的人认为,如果收入增加,一切,包括利润,会照顾自己。

在接下来的研讨会,一个有经验的主持人帮助索菲亚的直接下属决定特定的性能目标(如利润增长,交叉销售利率,以及客户满意度)以及识别在心态和行为上的必要转变。

3.架构师

了股票业务的情况和一致的一个愿望,索菲亚和她直接下属开始计划他们将如何采取行动。他们发起倡议团队来决定如何实现所有优先级。主管级成员,结对工作,以便更好地了解彼此,并为他们的合作建模,赞助的每一个行动。项目团队专注于定义一个客户细分策略,优化技术,规范办公室模式和薪酬结构;和创造更多的集成合作伙伴与公司的其他业务。这些团队还提出了哪些应该被列入停止工作的清单,以及如何通过角色建模来改变公司的文化,讲故事,增强机制,和技能。

下一次非现场会议确定了每个倡议的范围,关键决策,整体的里程碑,以及治理机制。一些场景上演,这样每个人都理解的决策权,关键性能指标,以及相互依赖。然后改变组装完整的描绘出什么故事,的时候,为什么,怎样,谁的整个程序。

4.行为

索菲亚和她的助理工作,以确保她会有足够的时间为重要问题以及灵活地处理紧急的事情。她确保每个项目的详细计划被充实的同时实现一些立竿见影的措施。她还建立了一个项目管理办公室(PMO)协调项目团队。

这一阶段的高潮是与业务部门300名最高领导人的非现场会议,正式标志着新方向的启动。在会议之前,改变故事和详细的实施计划的细化。PMO充实完整的变更管理和沟通计划。财务和人力资源团队回顾了当前业务和人才过程确认与新方向的对齐和澄清谁负责什么。和索菲亚的老板,Rajit,他们被告知要解释保险业务的新方向对整个公司意味着什么。(索菲亚以前曾花时间和他在一起,以确保他对她的计划感到满意。)

5。推进

在接下来的六个月,索非亚每月会见了PMO和主动的团队,一旦事情进展顺利,就改为季度计划。她继续管理她的日程安排,以平衡与客户的会议,业务合作伙伴,和监管机构和与她直接报告。她还保留时间反思策略,组织动力学,以及她的个人影响。

索菲亚一直紧跟着她的直接报告,个人和作为一个整体(频繁的一对一的反馈和指导会议确保他们仍然完全机上)。扮演她六个月的角色,两位领导人没有改变她希望的方式,所以她采取了必要的行动;幸运的是,她早些时候已经决定和人力资源部门合作制定接班人选。她还利用内部非正式顾问圈充当了试探板,给她谨慎的建议,以及了解组织如何感知她和她的行为。

一年她的角色,不是所有已经根据计划:不可预见的经济变化决定战略决策更关注消费者业务。她还把她的另一个直接下属后意外重大风险和合规问题浮出水面。但是多亏了索菲亚创造的操作节奏,业务单位拿起需要调整在早期和快速的变化。它的表现正在好转,它打败了它的计划,显著增加交叉销售和利润率。95%的员工现在觉得自己清楚了,共同的方向,从索菲亚的到来之前不到一半。最重要的是,她感到自信正确的策略,正确的队伍,以及利益相关者的正确支持。

索非亚有效了股票和领域采取行动,所有希望确保转型成功的高管也应该如此。

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