领导敏捷转变:领导者需要建立21世纪组织的新能力

领导敏捷转变:领导者需要建立21世纪组织的新能力

建立和领导一个敏捷的组织,重要的是,高级领导人要培养新的思维方式和能力来改变自己,他们的球队,以及组织。

对于许多组织来说,,在当今的环境中生存和繁荣,有赖于做出根本的转变,变得更加敏捷。成功进行过渡的人正在取得实质性业绩和健康改善:增长得到加强,盈利能力,顾客满意,以及员工的参与。

比任何其他因素都重要,成功的敏捷转变的关键是领导,尤其是高级领导人,大幅发展新的心态和能力。本文总结了我们的导游,,领导敏捷转变:领导者需要建立21世纪组织的新能力(PDF-765KB),为敏捷转换准备领导人。

敏捷的故事

在深潜之前,从更广泛的角度来看待敏捷是有用的,尤其是那些将敏捷组织与传统组织区别开来的东西。

传统和敏捷组织的特征

简单地说,主导的传统组织模式主要是为了在众所周知的环境中保持稳定。它基于组织作为机器的思想,有静电,筒仓的通过线性规划和控制来执行一个或多个业务模型的结构层次结构。

敏捷的1 组织,被视为生命系统,在不可预测的环境中茁壮成长,快速变化的环境。这些组织都是稳定和动态。他们关注顾客,流畅地适应环境变化,并且是开放的,包容,和无;它们不断进化,并接受不确定性和模糊性。这样的组织,我们相信,远比传统方法更好的未来。

虽然有很多不同形式的企业敏捷性,他们有一些共同的商标。我们已经在相关的文章中识别并列举了这些,””敏捷组织的五个商标."”

敏捷组织中的领导

这种新型的敏捷组织需要一种完全不同的领导。最近的研究证实,领导力以及领导力如何塑造文化是成功敏捷转变的最大障碍和最大的推动力。

因此,组织必须从以下两个方面开始拓展与超越能力这使得他们的领导人在过去取得了成功。领导者需要三组用于敏捷转换的新能力。第一,他们必须转变自己,以形成新的个人心态和行为。第二,他们需要用新的方式改造他们的团队。第三,通过将敏捷性构建到整个企业的设计和文化中来构建转换组织的能力是非常必要的。

改变自己

为了完全改变自己,一些转变是必须的,领导人需要以有纪律的方式做出这些改变。

从被动转向创造性的心态

改变我们mind-set-or调整到新的环境是不容易,但是发展这个“内在敏捷”释放我们的潜在领导敏捷至关重要的转变。

反应性的,或社会化的,心态是一种基于对环境和其他人的反应来体验世界的外在方式。有创造力,或自编,心态是一种由内而外的体验世界的方式,它基于通过挖掘我们真实的自我来创造我们的现实,我们的核心激情和目的。

研究表明,大多数成年人花费的时间最多处于反应状态,”特别是在受到挑战时,结果,传统组织被设计为在反应性上运行。2 建立并领导敏捷组织,然而,领导人必须让个人转向主要运行”在创意。””

我们发现,对于培养创新文化而言,有三种基本的、从反应到创造的思维模式转变,协作,和价值创造的核心敏捷组织:

  • 从确定性到发现:培养创新。一副反应性的肯定心态就是玩不输,处于控制之中,复制过去。今天,领导人需要转向一个创造性的思维模式的发现,这是为了赢得比赛,寻求思维的多样性,培养创造性的碰撞,承担风险,以及实验。
  • 从权威到伙伴关系:促进合作。传统组织设计倾向于孤立的层次结构基于权威的被动心态。领导者与团队的关系是上级与下级的关系。设计用于协作,敏捷组织采用自主团队网络.这需要潜在的创造性的合作心态,以自由为基础的协议管理,信任,以及问责制。
  • 从稀缺到丰富:促进价值创造。在稳定的市场中,公司以牺牲他人利益最大化他们的股份。这种“赢-输”的方法反映了一种消极的稀缺心态,基于机会和资源有限的假设。今天的市场,然而,不断、迅速地进化。交付结果,领导人必须把市场丰富的创造性的思维模式,它认识到其组织可获得的无限资源和潜力,并且能够以客户为中心,企业家精神,包含,和cocreation。

有纪律的方法

虽然这些心态的转变可能是新的,需要重大”放手旧的信仰和范例,共同地,他们形成了一种非常有纪律的领导方法。因为固有的自治和自由,敏捷组织中的领导力来自于自律的方法——领导者不是害怕惩罚或制裁,而是服务于目标和激情。

转换您的团队

下一步,学习如何帮助团队以新的和更有效的方式工作是很重要的。

帮助团队以敏捷的方式工作

领导者如何帮助团队以新的和更敏捷的方式工作?这种新的工作方式对领导者有什么要求?在所有敏捷工作方式中,有三个基本的领导需求。

第一,领导者必须学会组建小型团队,多样化,授权,和连接。第二,领导人必须允许并鼓励敏捷团队在快速循环工作使他们能够更快更高效地交付更大的价值。第三,领导者必须让敏捷团队关注外部或内部客户,并为客户创造价值,通过理解和解决他们未曾遇到的问题,,甚至可能无法识别,需要。

拥抱设计思维与商业模式创新

我们发现,除了能够领导这种新的敏捷工作方式之外,对于领导者来说,理解另外两个相对新的学科的关键要素是很重要的:设计思维和商业模式创新。

起源于工业和其他形式的设计,设计思维是开发创新客户解决方案的有力途径,商业模式,以及其他类型的系统。这始于理解整个在每个阶段的客户体验顾客之旅.

在敏捷的组织中,每个团队都被视为一个创造价值的单元,或作为“生意。”这些团队在任何机会都追求商业模式的创新,寻求新的方法来满足他们的内部或外部客户的需求,给员工提供更多的价值,投资者,合作伙伴,以及其他利益相关者。

转换您的组织

在这里,领导者必须学会如何共同创造敏捷的组织目标,设计,以及文化。

目的:寻找北极星

领导者需要培养的第一个与众不同的组织级别的技能就是提炼清楚的能力,共享,还有一个引人注目的目标,一个北极明星,他们的组织。而不是传统的执行团队练习,在敏捷组织中,领导者必须学会在与整个企业的人交谈中感知并描绘出组织的目标。

设计:应用敏捷组织设计的原则和实践

第二个企业级的技术领导人需要开发设计策略和能力经营模式基于敏捷组织原则和实践的组织。传统公司的最高层领导人有一个精确的技能在这个领域,反映了传统组织设计作为一个相对集中,静态系统:一个或多个非常有限的主要业务,每个都有长期建立的商业模式,通常有些不安地共存的企业功能。

设计和构建敏捷组织,基于对组织的不同理解,领导者需要一套不同的技能。他们必须学会设计他们的组织分布,不断发展的系统。这样的组织包括较小授权单位的网络,层数较少,更大的透明度,以及比传统模式更精简的治理。更具体地说,领导者必须学会如何将现有的大型企业分解成更细粒度的投资组合;将公司职能转变为精益型,使骨干;并吸引广泛的合作伙伴强大的生态系统.

文化:塑造一个敏捷的组织文化

第三个企业级的领导人需要提高技能是塑造一个新的文化在整个组织的能力,基于创造性的发现心态,伙伴关系,以及丰度及其相关行为。

考虑到人们在敏捷组织中的开放和自由,可以说,文化在这里所起的作用甚至比在传统组织中更重要。为了塑造这种文化,领导者必须学会如何以自己的能力和行为为中心进行多方面的文化转型。这包括以下步骤:

  • 角色建模真实的新心态和行为
  • 培养理解和信念以高度交互的方式,通过分享故事和灵感来自前线的能量和创意团队
  • 在整个组织中建立新的思维方式和能力,包括那些不正式管理人群,把学习编织到日常活动的结构中,成为真正的学习组织
  • 实施加强机制在敏捷组织设计中

敏捷方法发展的领导者

许多组织都以离散的口袋开始他们的敏捷试验。最初,至少,他们可以在那里建立敏捷领导能力。但规模敏捷成功通过一个组织,高层领导者必须接受它的戒律,并愿意显著提高自己的能力。最后,一个完整的敏捷转换将需要包括构建整个企业高层领导者的思维模式和能力。以敏捷的方式做到这一点,五个要素是必不可少的:

  1. 建设企业敏捷教练队伍,一种新型的非常有经验的专家能够帮助领导人导航之旅,支持一个leadership-transformation团队。
  2. 让顶级团队参与开发自己的能力早些时候,因为所有高级领导都会从执行团队那里得到提示。
  3. 创建沉浸式领导经验(从一个集中精力在三到四天的学习旅程超过几个月)引入新的心态和能力,并向所有高级领导人宣布。
  4. 邀请领导在实践中应用他们的学问,敏捷转型计划已经开始,并且通过启动新的组织实验。
  5. 以敏捷的速度展开领导能力建设,季度暂停审查领导经验,实验,在过去的90天里,文化发生了变化,然后确定接下来90天的计划和优先事项。

敏捷转变为越来越多的组织是一个高优先级。比任何其他因素都重要,成功的敏捷转变的关键是帮助领导者,尤其是高级领导人,开发新的心态和能力。这样做在敏捷方法将使该组织移动得更快,驱动创新,并且两者都适应并塑造其变化的环境。

下载 领导敏捷转变:领导者需要建立21世纪组织的新能力,本文基于的完整报告(PDF-765KB)。

关于作者

亚伦·德斯梅特在麦肯锡的休斯顿办公室是一个高级合伙人,188金宝app,迈克尔·卢里是一个在南加州办公室资深专家,和安德烈·圣·乔治是赛德商学院的顾问和副研究员,牛津大学。

作者要感谢Wouter Aghina,卡琳Ahlback,安德烈·安德烈阿齐,克里斯托弗·汉斯科姆,约翰·拉沃伊,以及Christopher Paquette对本文的贡献。

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